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La SNCF estime les pertes dues au mal-être des salariés

La SNCF, comme nombre de nos structures, doit faire face à la montée des risques psychosociaux.
Loïc Hislaire, DRH de SNCF Etablissement public, interrogé par la revue « Travail et Changement » (Hors Série de Décembre 2013), confiait que la SNCF a mis le temps pour rentrer dans cette notion de qualité de vie au travail.

Poussée par l’exemple de ses voisins (Renault, France Telecom…), la SNCF a d’abord mesuré son niveau d’exposition aux risques psychosociaux (RPS). Puis rapidement, elle a attaqué la problématique du stress au travail et a créé l’Observatoire de la qualité de vie au travail pour lutter contre le mal-être des salariés.

A la SNCF, les pertes cumulées dues au mal-être des salariés atteignent 1 à 1,5 milliards d’euros par an.

Un principe a été clairement posé à la SNCF : « les RPS sont la conséquence d’une qualité de vie au travail dégradée, et parfois d’une mauvaise qualité de vie du travail ». Non seulement la qualité de vie au travail est apparue comme indispensable pour les salariés, mais aussi pour la satisfaction des clients et donc pour la pérennité économique de la structure. Hervé Lanouzière, Directeur Général de l’ANACT, renchérit : « la qualité de vie au travail n’est pas un supplément d’âme accordé aux salariés » ! Loïc Hislaire complète ce postulat : « s’il est difficilement quantifiable, le lien entre qualité de vie au travail et performance économique peut être évalué en faisant apparaître la facture cachée du social, c’est-à-dire ce que l’entreprise paie lorsque les gens vont mal. ». Et c’est ce que le DRH a fait ! Les pertes cumulées dues au mal-être des salariés (absentéisme, conflits, démotivation…) ont pu certaines années atteindre les 1 à 1,5 milliards d’euros. Les coûts dus à un service défectueux (clients mécontents…) n’entrent pas dans le calcul.
Pierre Delanoue, Responsable du programme « Mieux vivre au travail », est sans-détour sur la question : « Il s’agit effectivement de dépasser l’apparente contradiction entre qualité de vie au travail et performance économique, et de prouver que la qualité de vie au travail est une ambition économiquement viable et profitable, porteuse de progrès social et d’amélioration de la qualité de service ». Pierre Delanoue va plus loin en qualifiant de« dépenses d’investissement » les dépenses relatives à la qualité de vie au travail.

La SCNF a su s’entourer judicieusement pour attaquer ce problème à bras le corps, notamment en demandant les services d’Yves Clot (Titulaire de la chaire de psychologie du travail du CNAM). Le spécialiste a articulé son intervention autour de la notion du travail bien fait. Il a donc réuni directions, syndicats et personnels concernés pour confronter leurs points de vue sur le travail bien fait et donc sur la qualité du travail mais toujours sans naïveté sociale !

L’entreprise vient d’inaugurer son « Ecole de la Transformation » dédiée au manager. Il ne s’agit pas ici d’apprentissage mais d’expérimentation : les managers viennent s’essayer au travail collaboratif pour permettre, encourager, renforcer l’autonomie de leurs équipes. L’autonomie au travail désigne la possibilité pour le travailleur d’être acteur, et non passif, dans son travail, dans sa participation à la production de richesses et dans la construction de sa vie professionnelle. Cette autonomie comprend non seulement les marges de manoeuvre, mais aussi la participation aux décisions ainsi que l’utilisation et le développement des compétences.

Cette Ecole de la Transformation est novatrice en cela qu’elle permet aux managers de s’expérimenter dans un management permettant de plus grandes marges de manoeuvre aux salariés et donc d’autonomie. A titre d’exemple, les contrôleurs ont maintenant toute autonomie pour repositionner des clients en 1ère classe ou leur proposer des compensations financières quand ceux-ci n’ont pas de places assisses. Guillaume Pepy, Président de la SNCF, nous dira que cette « délégation est perçue comme très utile par les contrôleurs et les met plus à l’aise dans leur travail : ils y acquièrent les marges de manoeuvre nécessaires pour établir avec les clients une relation de service authentique ».